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Prosperando durante tiempos económicos inciertos:

Cómo las Compañías Líderes generan Oportunidades a partir de las Adversidades Económicas

 

Construyendo excelencia operacional 

 

Ante la disminución de la demanda de productos y servicios a nivel mundial, las compañías buscan oportunidades estratégicas y operacionales para reducir costos y mantener ventajas competitivas. Una de las áreas críticas para el éxito del negocio durante épocas de crisis es la eficiencia de la cadena de abastecimiento: la red de personas, tecnología, actividades, información y recursos involucrados en movilizar un producto o servicio desde su creación hasta que se pone a disposición del cliente.   Mediante la integración de los diferentes sistemas que componen sus cadenas de suministro, las compañías pueden recortar sus excesos de inventarios, acelerar pedidos y alcanzar el equilibrio entre las necesidades de sus clientes y la entrega de los componentes y productos finales. Estos sistemas integrados ayudan a las compañías a mitigar los riesgos asociados con la tendencia a la recesión de los mercados, minimizar los costos de distribución, optimizar las manufacturas y asignar acertadamente sus inventarios y recursos a los clientes y líneas de negocio más rentables. “Es necesaria una visibilidad completa, de principio a fin, del proceso en la cadena de abastecimiento, desde los proveedores hasta los comercializadores o distribuidores”, dice Fernando De Allende, Vicepresidente del Grupo de Ecosistema y Partners de SAP América Latina.

“Es fundamental tener la capacidad de tomar las decisiones correctas  para recortar o reasignar activos de inventario”. La transparencia a nivel de toda la cadena de suministro, desde los proveedores de partes hasta la distribución de productos y su entrega a los clientes, es una manera crucial de mitigar riesgos económicos, igual que lo es la habilidad de responder velozmente a los cambios en la demanda, explica De Allende, y agrega: “En este momento, la palabra clave es agilidad. Quienes no cuentan con sistemas integrados ni con la arquitectura para responder a las necesidades del negocio, perderán cuota de participación en el mercado”. Las tendencias recesionistas en la demanda son difíciles de evitar, sin embargo la capacidad de las empresas para responder mediante la reasignación de sus inventarios – desde los mercados más decaídos hasta los que aún no se ven tan afectados – o incluso mediante la reasignación de partes de productos con baja demanda a productos que mantienen buenos niveles de ventas, ayudará a las compañías a retener y hasta aumentar sus cuotas de mercado, superando así a los competidores menos dinámicos.  

La transparencia y flexibilidad de la cadena de suministro son cruciales en la industria de la construcción, que se encuentra en el epicentro de la actual crisis económica. Algunos materiales son perecederos. Por ejemplo, el cemento comienza a endurecerse en cuanto se lo descarga en las mezcladoras para ser transportado a la obra. La cementera mexicana CEMEX, uno de los principales proveedores mundiales de materiales de construcción, con capacidad de producción anual de cemento y concreto de mezcla instantánea superior a los 96 millones de toneladas métricas, ha estado a la vanguardia en lo que respecta a flexibilidad en la cadena de abastecimiento. Entre sus varias innovaciones, está la implementación de una aplicación de programación y canalización que ayuda a la empresa a administrar sus entregas, teniendo en cuenta posibles demoras por tráfico o mal clima, y ajustándose eficazmente a los pedidos de último momento de los constructores. Este sistema, denominado CEMEXnet, trabaja con satélites de posicionamiento global (GPS) instalados en cada uno de los camiones mezcladores, lo que reduce significativamente los tiempos de entrega de los pedidos.

De hecho,  se han logrado recortar los tiempos de respuesta de tres horas a 20 minutos y se elevó la productividad de los mezcladores en 35 por ciento. La capacidad de CEMEX de garantizar entregas en 20 minutos representa una enorme ventaja competitiva con respecto a otras compañías que requieren de lapsos de entre cuatro horas y un día entero para realizar sus entregas. A pesar de la recesión global, que ha golpeado especialmente a la industria de la construcción, CEMEX reportó que sus ventas netas en 2008 se mantuvieron como las de 2007, totalizando cerca de 22.000 millones de dólares, y que sus utilidades operacionales, de 2.500 millones, se redujeron apenas 16 % con respecto a 2007. “La crisis financiera y económica global ha presentado desafíos sin precedentes tanto a CEMEX como a la industria en general”, explicó Lorenzo H. Zambrano, CEO y Presidente de la Junta Directiva de CEMEX, en el anuncio de resultados financieros de la compañía en febrero de 2009.1 “Sin embargo estamos convencidos de que CEMEX tiene la estrategia adecuada y cuenta con los recursos y equipo gerencial necesarios para superar estos retos. Por lo tanto, esperamos salir bien posicionados de la crisis y avanzar al siguiente capítulo de la historia de crecimiento a largo plazo de CEMEX”. Los vaivenes de la economía obligan a muchas empresas a reorganizarse para adaptarse a nuevas realidades.

La capacidad de integrar información de ventas y de la cadena de abastecimiento y de reconciliarla con datos financieros permite a empresas como CEMEX responder rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado.  

1 Refiérase al sitio http://www.cemex.com/qr/mc_pr_020409.asp 

De acuerdo con De Allende, esta integración inter-funcional de la cadena de abastecimiento permite a las compañías tomar decisiones más rápidas e inteligentes para reaccionar ante la coyuntura económica. “¿Cómo puede una empresa diferenciarse de las demás y ganar en el juego de la demanda?

La clave es adaptarse con rapidez

Una adaptación rápida se basa en dos cosas: primero, la capacidad de comprender incluso los cambios más rápidos en los hábitos de compra y, segundo, la capacidad de responder a esos cambios”. Los contratiempos económicos probablemente causaran diversos tipos de transformación, pero no por eso dejarán de ser vitales las herramientas que actualmente se emplean durante el proceso de toma de decisiones. “En este momento, todos deben tomar decisiones difíciles que tocan muy de cerca al corazón de las compañías”, explica De Allende. “¿Cuáles son los mejores proveedores? ¿Quién ofrece los mejores precios? ¿A cuáles debemos cancelar contrato?”. Cuanta más información los gerentes de negocios tengan a su alcance, más inteligentes serán las decisiones que tomen. 

“Es crucial contar con una visión completa del ciclo de la cadena de abastecimiento. Si se tiene esta visibilidad, será posible al menos minimizar el impacto (de la crisis)”, agrega. “No digo que se saldrá ileso de la crisis, pero al menos se la puede minimizar”. A la vez que las compañías intentan enfrentar lo mejor posible las circunstancias económicas, comunicar información de calidad con rapidez a través de toda la cadena de abastecimiento se hace cada vez más crítico. Las cadenas de abastecimiento transparentes y flexibles permiten a las compañías reaccionar más ágilmente ante la desaceleración de la demanda y asignar recursos de por sí ya escasos a los clientes, productos y líneas de negocios más rentables.    

Generación de valor para el cliente 

Durante períodos prolongados de recesión, incluso los líderes de la industria ven caer sus ingresos a medida que la demanda de productos y servicios disminuye. La clave para prosperar en tiempos de crisis consiste en captar los clientes y cuotas de mercado de los competidores en problemas, sacando así una mayor tajada de un pastel cada día más pequeño.  Concentrarse en entregar mayor valor al cliente puede ser difícil cuando los tiempos económicos son duros y las empresas reducen presupuestos y despiden empleados. Pero fortalecer las relaciones con los clientes, innovar de forma sostenida en productos y servicios e integrar con más eficiencia ventas y marketing con desarrollo de productos y servicio al cliente son pasos fundamentales para convertir la adversidad económica en prosperidad. “Toda crisis implica una oportunidad”, dice Fernando De Allende, Vicepresidente del Grupo de Ecosistema y Partners de SAP América Latina.

En tiempos difíciles, los recortes de costos en las empresas pueden significar menor calidad de los servicios prestados a los clientes. De Allende sostiene que son precisamente esos clientes quienes representan importantes oportunidades para aquellas compañías con una visión que vaya más allá de la reducción de costos. “Es ahora cuando los líderes y las empresas que miran más allá establecen las estrategias para captar una mayor cuota de mercado”. La clave para crecer en épocas de desaceleración económica es alcanzar lo que De Allende denomina la “intimidad con el cliente”, y esto se logra a través de la captación, almacenamiento, integración y utilización de toda la información que esté disponible sobre el cliente en todos los puntos de contacto entre éste y la compañía (abarcando desde la experiencia de la compra de productos hasta la prestación de servicios de soporte y la administración de las respuestas dadas a determinadas promociones comerciales).

Esta información permite a las empresas brindar un mejor servicio a sus clientes, además de agilizar sus capacidades de detección de cambios en los patrones de compra y los niveles de demanda de determinados productos. No obstante, la captación y almacenamiento de la información sobre los clientes no es suficiente en sí. Es necesario también integrar esa información con los datos financieros de la compañía para poder identificar cuáles clientes y líneas de negocios son los más rentables y, por ende, cuáles deberían ser los más cuidadosamente contemplados durante tiempos difíciles.  “Contar con ese grado de intimidad con el cliente ahora mismo y con sistemas para rastrear y medir el impacto que tiene un determinado cliente en los resultados de fondo, son elementos clave para alcanzar el éxito en este contexto económico”, explica De Allende. Mantener esta “visión de 360 grados sobre el cliente” es fundamental para ganar cuota de mercado en tiempos de crisis, a la vez que sigue siendo crítica la innovación constante en productos y servicios.

En momentos en que recortes de presupuesto son el común denominador, las áreas de desarrollo de productos suelen ser las primeras en sufrir las consecuencias. Sin embargo, según señala De Allende, modernas tecnologías, tales como las denominadas herramientas “Web 2.0” –blogs, redes sociales y otras herramientas virtuales de colaboración- ayudan a las compañías a mantenerse a la vanguardia del mercado, sin necesidad de realizar grandes inversiones y con la ventaja de promover una mayor y más activa participación de los clientes. “La innovación se genera a través de la colaboración entre empleados de la compañía, de los partners y de los clientes”, dice. 

Un enfoque similar ayudó a la brasileña Petronect, firma que opera un portal virtual para el aprovisionamiento de petróleo y gas que enlaza a los compradores y vendedores de los productos ofrecidos por la estatal Petrobras. Poco después de haber sido lanzado el portal en 2002, Petronect descubrió que la matriz de sistemas dispares que alimentaba el sitio con datos no estaba en capacidad de escalar y cumplir con las ambiciosas metas que se había trazado la empresa en términos de satisfacción de la demanda energética y del crecimiento corporativo. Tras remodelar su portal y migrar a una única plataforma de siguiente generación, el número de proveedores registrados de Petronect se elevó 210% entre 2006 y 2008, totalizando más de 45.000 a escala mundial. Así mismo, el volumen de cotizaciones y transacciones de compra se elevó 107%  entre 2005 y 2007, sobrepasando la cifra de 150.000 procesos.  Además, Petronect redujo los costos operacionales como porcentaje de ventas en 10% y elevó los niveles de productividad del personal del área de compras en 100%, lo que es muy importante en tiempos de crisis.

También logró disminuir los costos de cada proceso de licitación en 32%, redujo el precio promedio de los cierres de licitación en 22% e incrementó los ingresos por cada empleado de tiempo completo en 16%. El nuevo portal también ha proporcionado a Petronect una mayor flexibilidad para estar al día con las cambiantes regulaciones que debe respetar en tanto cliente de su casa matriz, el gigante estatal Petrobras. Por otra parte, Redes, la compañía más grande de comunicaciones del norte de México, aplicó un proceso similar de consolidación de sistemas y procesos de negocio para dejar atrás sus raíces de compañía de comunicaciones por cable y convertirse en un “triple play”, o sea un proveedor de servicios de telecomunicaciones, datos y video dirigidos tanto a clientes residenciales como comerciales. La transformación le brindó nuevos niveles de visibilidad sobre la información y la dejó mejor preparada para enfocarse en sus clientes clave y determinar la rentabilidad individual de éstos. De esta manera,  perfeccionó los niveles de servicio ofrecidos y puede así garantizar más altos niveles de satisfacción de los clientes. Según Victor Tella, Director de IT de Redes, las diferentes unidades de negocios descubrieron que podían cerrar sus libros contables con una velocidad 25% mayor, mientras que el grupo empresarial como un todo, logró acelerar sus tiempos de cierre a un ritmo aún mayor. “El software nos permitió implementar mejores prácticas en las áreas de procesos, seguridad y auditorías. Ahora, nuestros auditores cuentan con una plataforma que les permite detectar cualquier tipo de variación”, agrega. “La empresa debe tener una visión holística del comportamiento de sus clientes, aunque eso solo no es suficiente”, complementa De Allende, de SAP.

“También debe haber integración con los sistemas financieros. Una vez que la compañía tenga toda la información y la inteligencia que necesita sobre sus clientes, podrá diseñar promociones y campañas para elevar el porcentaje del presupuesto asignado por los clientes a la adquisición de sus productos y servicios. Además, podrá trazar estrategias que le permitan retener o sostener las relaciones con sus clientes, e incluso mejorarlas durante estos tiempos de crisis”. La clave para prosperar durante los declives económicos consiste en captar una mayor cuota de los mercados en contracción. Para lograrlo, las empresas deben disponer de más información y mayores conocimientos sobre sus clientes, con el fin de estar preparadas para reaccionar más ágilmente que sus competidores ante cualquier variación en el comportamiento y hábitos de compra.   

Aprovechando las oportunidades que ofrece el capital humano 

Los recortes presupuestarios, congelamientos de contrataciones y despidos masivos representan desafíos  que las compañías deben enfrentar durante épocas de crisis económica. La mayoría de las empresas está demasiado ocupada en estos momentos minimizando costos y eliminando puestos, y se deja de lado el fortalecimiento de los equipos de trabajo. Sin embargo, los líderes visionarios ven la oportunidad en medio de condiciones generales que tienden a la debacle.  Mientras que algunas compañías utilizan un hacha para reducir sus nóminas, las empresas visionarias emplean un escalpelo, con el fin de retener y capacitar a sus empleados más productivos, racionalizar sus estructuras organizacionales y reclutar activamente los candidatos idóneos, seleccionándolos cuidadosamente de entre la mano de obra disponible que ha sido liberada por sus competidores. “Este es el momento para aprovechar la oportunidad”, insiste Fernando De Allende, Vicepresidente del Grupo de Ecosistema y Partners  de SAP América Latina. “Hay muchos talentos disponibles para ocupar puestos dentro de una compañía”. Además de aumentar el volumen de talentos que quedan disponibles por despidos en aras de la reducción de costos, las crisis económicas permiten a las empresas justificar la depuración de sus nóminas y realinear estrategias para el crecimiento. “Cuando los tiempos son buenos, resulta difícil despedir a los trabajadores.

Hoy se tienen los argumentos suficientes y es necesario replantear la totalidad de la organización”, agrega.  Tales estrategias contemplan una minuciosa selección, realineación, capacitación y consolidación de la fuerza laboral, tal como lo haría un jardinero que debe podar las plantas para que crezcan y sean productivas. Según De Allende, las compañías que posean avanzadas herramientas para el monitoreo de la productividad de sus fuerzas laborales (mediante la integración de los sistemas de administración de personal con los sistemas financieros) estarán mejor posicionadas para explotar las oportunidades que surgen durante épocas de crisis. “Las compañías que han sabido adoptar efectivos sistemas de información para la administración del ciclo de vida útil de sus empleados son las que están mejor preparadas para responder a los desafíos de estos tiempos”, continúa De Allende. La integración de los sistemas de recursos humanos con los sistemas financieros ayuda a los gerentes a identificar los empleados con mejor desempeño, quienes deben ser retenidos, y a detectar a quienes no se adaptan a la estrategia asumida por la compañía. “En este momento, el problema es saber cómo transformarse.

Para esto, es necesario conocer perfectamente la organización”, dice. “Los directivos que han monitoreando a sus empleados y detectado cuáles son los que realmente están marcando una diferencia, son los que mejor pueden analizar esta información y tomar las decisiones más sensatas y apropiadas”. Los profesionales de las áreas de reclutamiento y recursos humanos coinciden. “Suele suceder que, en períodos de dificultades económicas, los directores financieros asuman y señalen que no se requieren sólidas funciones de reclutamiento”, acota John Sullivan, antiguo Director del Área de Talentos de la firma Agilent Technologies y hoy Profesor de Administración de la Universidad Estatal de California, en San Francisco. “En lugar de permitir que el temor se imponga, ahora es el momento de anticiparse a los problemas y dar prioridad a las actividades que maximicen el impacto”. Los sistemas de información que ayudan a capturar y organizar la información disponible acerca de las habilidades y capacitación del personal son clave, pero deben además estar enlazados directamente con los sistemas financieros para así proporcionar a los gerentes una visibilidad integral sobre sus fuerzas laborales. Sin embargo, no basta con capturar datos sobre las habilidades y capacitación de los empleados.

Las compañías también deben contar con información actualizada sobre el desempeño (datos sobre producción, ventas, devoluciones de productos, estadísticas de las centrales de llamadas de los clientes) para disponer de una visión holística sobre su fuerza laboral y apoyar el proceso de toma de decisiones.  “¿Quiénes son los empleados con mejor desempeño? ¿Quiénes los mejores activos de la compañía? Estas son las preguntas clave que deben responder los gerentes”, dice De Allende. “En estos tiempos, la toma de decisiones sobre quién debe quedarse y quién no depende del conocimiento que se tenga sobre la fuerza laboral, sobre los talentos y las capacidades de la empresa. Esta noción es especialmente importante para aquellas compañías que deben modificar sus estrategias para hacer frente a las adversidades económicas. Cuando es necesario realizar una transformación real del negocio, es importante saber cuál será la organización que se habrá de alinear idóneamente con la nueva estrategia de cara a los próximos tres, seis o doce meses”. Una de estas compañías es el grupo empresarial Endress+Hauser, un proveedor de instrumentos de medición y servicios y soluciones de ingeniería de procesos industriales con sede en Reinach, Suiza. Mediante la implementación de un sistema integrado de gestión del capital humano durante los últimos años, ha logrado posicionarse adecuadamente, no solo para capear el actual temporal económico, sino también para explotar todas las oportunidades que la crisis trae consigo.  

Esta compañía familiar cuenta hoy con más de 70 subsidiarias en 35 países y genera ingresos anuales superiores a 1.500 millones de dólares, empleando a más de 7.000 personas. Endress+Hauser está permanentemente reclutando ingenieros altamente capacitados alrededor del mundo. Mediante la implementación de un sistema interno de gestión integrada de talentos que está conectado a un sistema virtual de reclutamiento, la compañía ha eliminado la costosa publicación de avisos  y solicitudes de trabajo en los periódicos. Según Christian Kellmann, Gerente de Personal de Endress+Hauser InfoServe GmbH+Co, la también se ha incrementado el número de candidatos calificados que pasan por sus filtros de selección y, aún así, se han podido acelerar los tiempos inherentes al proceso de reclutamiento, reduciendo simultáneamente los costos administrativos asociados. 

“Todos decimos que la fuerza laboral y los talentos de una organización son sus bienes más preciados, pero pocas son las compañías que realmente dedican suficiente tiempo a administrar estos activos”, puntualiza De Allende. No obstante, las empresas necesitan seguir invirtiendo en la capacitación de sus empleados para retener a sus principales talentos, depurar sus fuerzas laborales de cara al futuro y explotar las oportunidades de reclutamiento que se derivan de las crisis económicas. “Cuando las personas no reciben capacitación o no cuentan con las habilidades apropiadas, continúan actuando como siempre, casi por inercia”, concluye De Allende, apuntando que los cambios que se hagan en la estrategia de negocios para asimilar los tiempos difíciles no serán efectivos si la fuerza laboral no se capacita y adquiere nuevas habilidades para hacer frente a la nueva situación. “La estrategia de una compañía no cambiará si sus empleados no la siguen y ejecutan efectivamente”.  

 

 

Publicado con la autorización de SAP Corp. Los artículos titulados Construyendo excelencia operacional, Generación de valor para el cliente y Aprovechando las oportunidades que ofrece el capital humano (“Building operational excellence”, “Delivering customer value” y “Capturing the human capital opportunity”) conforman una serie desarrollada por SAP, en cooperación con la Unidad de Inteligencia de The Economist (Economist Intelligence Unit, o EIU).

Adolfo Manaure

Entusiasta seguidor de la tecnología y las innovaciones que cambian el mundo. Director Editorial y COO en The HAP Group.