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Consultores Buenos y Malos

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En 1998, cuando me convertí en director de información de CareGroup, hubo numerosos consultores que prestaban servicios en funciones operativas, tanto allí como en el Beth Israel Deaconess Medical Center. Mi primera tarea fue la de construir un sólido equipo de gestión interna, eliminar nuestra dependencia con los consultores, y reallizar un balance de nuestro uso de aplicaciones creadas y compradas. Doce años más tarde, he ganado una perspectiva significativa sobre las organizaciones de consultoría, grandes y pequeñas, tácticas y estratégicas, generales y especializadas.

Uno de mis comentaristas favoritos de la industria, Robert X. Cringeley, escribió una columna excelente sobre la contratación de consultores. Una idea de oro de su análisis es que la mayoría a los proyectos de TI fracasan debido a que en la fase de requisitos, se contratan consultores para implementar un proceso de automatización, pero este fallará si los dueños del negocios no puede definir los flujos de trabajo y su proyección futura. He sido consultor de algunas organizaciones, por lo que he conocido la incomodidad de ser considerado paracaidista en una organización, la formulación de recomendaciones, siempre suele tener un impacto operacional.

También he conocido consultores, con los que he trabajado y un puñado de ellos son tan buenos que los considero socios de las extensiones de valor añadido de la organización y no como vendedores. Aquí entonces, surge de mi análisis, cuales son las cosas que hace un consultor bueno y uno malo, basado en mi experiencia tanto en la contratación y también como consultor.

1. El alcance del proyecto

El Bueno: Ofrecen productos de trabajo que son utilizables sin crear dependencia con la consultora para el seguimiento en el trabajo.

El Malo: Se convierten en auto-replicantes. A medida trabajan construyen relaciones en toda la organización, inclusive fuera del alcance limitado de su trabajo, identifican las posibles deficiencias e intentan convencer a la alta dirección sobre la conveniencia de que más consultores son necesarios para mitigar el riesgo. Dos consultores se convierten en cuatro, luego más. Crean gastos que requiere más personal de apoyo de la empresa de consultoría.

2. Transferencia de conocimiento

El Bueno: Capacitan a la organización para prosperar una vez que los consultores se van. Facultan al cliente con conocimientos especializados en tecnologías o técnicas que beneficiarán a los clientes en las actividades operacionales o estratégicas.

El Malo: Su realización es una presentación de PowerPoint que contiene los conocimientos actuales de organización, sin una visión de síntesis única. Esto se refiere muchas veces como “préstamo de su reloj para saber la hora.”

3. La dinámica de organización

El Bueno: Construye puentes entre los equipos internos, mejorar la comunicación a través de técnicas formales que se suman los procesos de organización para complementar los enfoques de gestión de proyectos. El Malo: Identifica los cismas de organización que él pueden explotar, se convierte en responsable de los equipos de la discordia y motiva a trabajar unos contra otros como una manera de fomentar la dependencia de organización hacia los consultores.

4. Recomendaciones prácticas

El Bueno: Las recomendaciones son datos respaldados, son priorizados por valor relativo (multiplicado por el costo beneficio), reflejan los estándares actuales de la comunidad y tener en cuenta los distintos usos de los recursos de la organización y el tiempo.

El Malo: la falta de profundidad en sus Recomendaciones. Son productos de entrevistas no corroboradas. Carecen de información son un hecho disperso con la intención de crear miedo, incertidumbre y duda. Se centran en las partes en lugar de sistemas. La aplicación de estas recomendaciones hace que la energía que se drene de las iniciativas más estratégicas y de beneficio.

5. Equilibrio de prioridades

El Bueno: Las organizaciones complejas ejecutan numerosos proyectos cada año en el marco de sus planes operativos anuales. Aunque los consultores son contratados para realizar tareas muy específicas, los buenos consultores tienen en cuenta el entorno en el que están trabajando y el balance de su proyecto con las prioridades de organización. De esta manera, la organización puede adaptarse a los cambios causados por la presencia del consultor sin alterar significativamente sus otros trabajos.

El Malo: Las reuniones son siempre programadas con poca antelación y a menudo en conflicto con otras reuniones importantes de la organización. Cualquier atención que se preste a las exigencias de organización -fuera del trabajo de consultoría- se como “no cooperativa”.


6. La calidad de las prestaciones

El Bueno: Los productos son innovadores, están adaptados a la organización y representan la obra original basada en el esfuerzo significativo, la debida diligencia y pericia.

El Malo: El material es reutilizado de otras organizaciones. El volumen de las prestaciones es mayor y repetitivo. El contenido parece inútil, general o no relacionado con los detalles de su organización.

7. Gestión del riesgo del proyecto

El Bueno: El riesgo se define como la probabilidad de las cosas malas que puede suceder multiplicado por el impacto en la organización. Los riesgos reales para el proyecto se identifican, se recomiendan soluciones, se desarrolla en colaboración con los patrocinadores del proyecto.

El Malo: Hay una mayor preocupación por el riesgo existente sobre la reputación de los consultores que los riesgos para el éxito del proyecto.

8. El respeto de los organigrama

El Bueno”: El trabajo se realiza a petición de los patrocinadores del proyecto. La cadena de mando y la jerarquía de la organización se respetan, por lo que los consultores no interactúan directamente con la alta dirección, a menos que sea indicado por los patrocinadores del proyecto.

El Malo: los procesos de gobernanza se interrumpen, y los consultores tratan de establecer un vínculo de confianza con los niveles de organización por encima de los patrocinadores del proyecto. A veces trabajan incluso en contra de los patrocinadores del proyecto para asegurar la dependencia de la Organización con los consultores.

9. Coherencia

El Bueno: La transparencia, la franqueza y honestidad caracterizan a todas las comunicaciones de los consultores con todos los interesados en la organización.

El Malo: Cada persona es una historia diferente en el interés de crear la apariencia de ser apoyo y ayuda. Este aspecto de confiabilidad es aprovechado para identificar las debilidades y aumentar la dependencia de los consultores. Soy un gran aliado de los consultores buenos.

Según el artículo Cringely, podemos contar con pocos “Consultoría Tipo A” expertos, cada año en proyectos específicos, bien definidos, los proyectos tácticos que requieren una gran experiencia. Si la supervivencia del más apto se aplica a los consultores, los buenos deben prosperar y los malos deberían desaparecer con el tiempo. Sin embargo, no estoy seguro que el axioma darwiniano de selección se aplique a los consultores, ya que las organizaciones suelen tener una memoria institucional corta sobre las experiencias de consulta, debido a su volumen de negocios.

Lo mejor que puede hacer por su organización es pensar por encima de las comparaciones bueno y lo malo, entonces los utilizan para evaluar sus experiencias de consultoría, recompensar a aquellos consultores que aportan conocimientos de valor añadido y penalizar a aquellos que traen sólo
PowerPoint y buenos trajes. John D. Halamka es CIO de CareGroup Healthcare System, CIO y decano asociado de la tecnología educativa en la Escuela Médica de Harvard, Presidente del Consejo Nacional de Normas de Información de Salud, Grupo de Tecnología y un médico de urgencias en ejercicio.

Puede contactarse con él escribiédole a jhalamka@caregroup.harvard.edu

Adolfo Manaure

Entusiasta seguidor de la tecnología y las innovaciones que cambian el mundo. Director Editorial y COO en The HAP Group.