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La miopia del éxito II

El éxito en el bottom line del balance año tras año en una empresa puede esconder muchas ineficiencias

Esto quiere decir que quizás no existe una gestión sólida que lo sustente. Una primera conclusión sería que los buenos resultados pueden ser unos excelentes encubridores de formas de gestionar una empresa que la pueden encaminar hacia un futuro incierto. Además, de no existir una crisis macroeconómica muy grande, ya sea mundial o en la región o país en que la misma opere, estos procesos pueden durar años y cuando se mira hacia atrás ya es tarde para hacer cambios que rectifiquen el rumbo de la empresa.
Este empecinamiento del éxito, sin un análisis crítico de su sustento, es paralizante a la hora de mirar hacia dentro y realizar un diagnóstico crudo de la situación de la empresa.
La responsabilidad siempre será de la plana mayor, aunque no siempre sea reconocida, puede ocurrir que el ego del dueño y/o CEO, su incapacidad de trabajar en equipo, y de escuchar, van creando colaboradores que no son de ninguna ayuda, porque los que pueden ayudar, valga la redundancia, se van donde puedan ser escuchados.
En empresas de menor envergadura, muchas veces cometen el error de medirse contra sí mismos, ¿Qué quiere decir esto? Ven el crecimiento de sus ventas años tras año, y no evalúan lo que realmente deberían, que es su participación en el mercado. Si crezco un 20% que es mucho, pero el mercado creció un 50%, entonces quiere decir que algo no hice bien ya que no acompañé al mismo. Pero al no mirarse estos datos o minimizar la competencia, se festeja el “gran” crecimiento y no se toma en cuenta las amenazas a las que están expuestos. Un mercado creciente atrae inversores, sobre todo en un momento en donde es muy difícil saber donde hacerlo y las inversiones financieras no son apetecibles.
Dicho mercado creciente va generando competidores de todo tipo, de los malos, regulares y buenos, entonces hay que ver nuestra empresa donde se ubica en esta nueva diáspora de empresas. Como todo mercado creciente la competencia no nos va a preocupar de inmediato, sobre todo si año tras año crecemos contra nosotros mismos en ventas y esto se sostiene 4/5 años. Lo que hace más grave la situación porque 5 años de mercado creciendo a una velocidad mayor que nuestro crecimiento, nos lleva a una situación muy difícil de enfrentar cuando nos damos cuenta….ya es tarde o el costo de reubicarnos será mucho más “doloroso” que si se hubiera medido desde un principio la situación.
En compañías grandes si bien se supone que realizan mediciones más sofisticadas, existe el miedo a cometer errores de los distintos directivos, ya sea de áreas funcionales o unidades de negocios, y claro también del CEO, lo que lleva a no admitir que algo no está yendo bien, incluso hasta se puede llegar a auto-boicotearse y presentar informes de resultados “maquillados” por decirlo de alguna manera.
Pero la responsabilidad, insisto nuevamente es de la alta dirección: el CEO y claro el directorio que lo contrato.
Cuando el nuevo CEO de Ford Alan Mulally tuvo su primer staff meeting, les pidió a los miembros de su equipo que den una calificación del estado de sus negocios como si fuera un semáforo: verde, amarillo y rojo. Todos dijeron verde, entonces Mulally desafió a cada uno de los miembros el equipo a que vuelvan la semana próxima con una calificación más realista del estado de sus áreas de negocios. El primer ejecutivo en pararse y decir tengo una luz roja, recibió una ovación por parte del CEO que se puso de pié. Luego se sentaron y empezaron a trabajar sobre el tema como un equipo. Mulally tenía que crear una nueva cultura donde se pudiera admitir cuando las cosas no marchaban bien, y lo hizo en forma temprana de manera tal que la organización pudiera tener un impacto en los resultados. Crear una cultura tiene que venir desde arriba, como líder hay que lograr que los fracasos sean mostrados.
Mucho se puede escribir acerca de este tema, pero una conclusión podría ser: ¿somos exitosos? Hagamos un análisis minucioso y crítico de las razones que sustentan dicho éxito y no nos quedemos solo brindando.

Martin Lebrero – socio en L&L Consultores

Adolfo Manaure

Entusiasta seguidor de la tecnología y las innovaciones que cambian el mundo. Director Editorial y COO en The HAP Group.