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Los analistas de datos (CAO): ¿la nueva élite del negocio?

CIO.com | Por Rob O’Regan

Así como la Dirección Ejecutiva puede necesitar una sala de reunión más grande; las organizaciones expanden sus equipos e integrantes con nuevos títulos de C Level, que subrayan las transformaciones digitales en curso. En este contexto, el papel del Director de análisis es uno de los que está ganando tracción.

Impulsado por el deseo de las organizaciones para convertir grandes volúmenes de datos en un activo estratégico, el CAO (Chief Analytics Officer) ha decidido encontrar un hogar en las industrias ricas en datos, tales como los servicios financieros y la asistencia sanitaria . 

Aunque todavía no es tan frecuente como otros roles,  Jefes del área digital y Jefes de datos, el CAO puede representar un punto de inflexión en el viaje hacia los temas digitales en una organización, lo que indica un paso de la gestión de datos para aplicarlo de manera más estratégica en el negocio.

El papel del CAO “ciertamente no está en la corriente principal todavía, pero el impulso lo está construyendo”, dice John Reed, director ejecutivo de la firma de personal Robert Half Technology (RHT).

“Los pioneros ven el poder de los datos y el poder en el aprovechamiento de los datos para obtener una ventaja competitiva.”

No todas las organizaciones que contratan a un CAO son o pueden ser consideradas como un pionero digital, pero muchos han madurado hasta el punto en que necesitan adoptar un enfoque más estratégico para la parte analítica.

A menudo, estas empresas están desplegando como recursos en toda la organización a los analistas, a los científicos de los datos: en marketing, IT, operaciones o finanzas, pero todavía no están aprovechando esta sabiduría colectiva o las economías de escala. Estas empresas son las principales candidatas para una CAO.

“Cuando empiezas a pensar en cómo organizar sus análisis para obtener más por su dinero, es mejor contratar a un director de análisis, dice Bill Franks , CAO de la firma de servicios de datos de Teradata. “No se puede tomar la parte analítica como lo que desea, sin alguien que sea responsable de esas decisiones estratégicas”.

Hay un montón de bocas hablando sobre la adopción de un enfoque más estratégico para el Big Data. En un estudio reciente de la consultora de gestión EY, el 69% de las empresas dijo que la experiencia del cliente es vital para sus estrategias de crecimiento, pero sólo un 12% dijo que obtuvo el máximo provecho de la analítica para extraer información sobre el cliente y ofrecer un mejor servicio a este.

“Hemos visto muchas empresas maduran hasta convertirse en una necesidad de liderazgo”, dice Jack Phillips, director general del Instituto Internacional para el Análisis, una firma de investigación y asesoría. “Llegan a un punto en el que la alta dirección dice que esto es tan importante para nosotros desde el punto de vista competitivo que es el momento de dedicarse a la inversión y crear una rama independiente, la función de análisis centralizados”.

De las ideas a la acción

Edmunds.com , el sitio de auto consumo, alcanzó sólo un punto de crecimiento el año pasado, con una media docena de equipos de análisis de informes en diferentes partes de la organización. En enero de 2014, la empresa promovió a su jefe de arquitectura de software, Paddy Hannon, a la posición de CAO.

“Teníamos todos estos grupos de análisis que se extendían,” dice Hannon. “Hubo una gran cantidad de duplicación del trabajo en marcha, y no había una estrategia coherente para la forma en que íbamos a seguir adelante. La mejor solución era fusionar los grupos en una unidad.Principio del formularioFinal del formulario

Hannon dice que ya está viendo los resultados de la integración de análisis de equipos en Edmunds “en los Analytics centralizados y grupo Insights, que sirven en un papel de consultoría para clientes internos”.

“Se está convirtiendo en un taller de trabajo. Estamos pasando de utilizar los datos para el diagnóstico al uso de los datos para la acción.”

Por ejemplo, un análisis de las ventas de vehículos y los datos de los concesionarios, en combinación con técnicas de predicción avanzada, persuadió al equipo directivo de Edmunds “para hacer cambios a su programa de reclutamiento de distribuidores”.

“La combinación y el análisis de una mezcla de datos de seguimiento de clics y de transacción no habría sido posible en la estructura descentralizada anterior”, dice Hannon. “Es un modelo mucho más sofisticado ahora para el equipo de ventas. No creo que ellos habrían reconstruido todos esos conjuntos de datos por su propia cuenta”.

Añadir una capa estratégica

Muchas organizaciones están invirtiendo suficiente dinero en proyectos de grandes datos para justificar la creación de un CAO. IDC predice que el mercado de la tecnología y los servicios de datos de gran valor irá creciendo a un ritmo del 27% anual hasta el 2017; seis veces más rápido que el mercado general de TI. 

Con los bloques de construcción en el lugar, muchas organizaciones están buscando escalar su enfoque analítico de más valor en toda la empresa.

Catamarán, un proveedor de servicios de administración de beneficios de farmacia, ha realizado una importante inversión en capacidades analíticas. Altos líderes sabían que había un montón de valor intrínseco en los datos clínicos y los pacientes que la compañía estaba recogiendo, pero no estaban seguros de cómo utilizarlos para mejorar sus servicios y crear una experiencia superior para el consumidor.

En mayo de 2013, Catamarán contrató a Andrea Marks como su primer CAO. Marks, anteriormente un ejecutivo de informática, tiene una amplia experiencia en el análisis de la industria de la salud. “Cuando me incorporé, tuvimos algunas buenas herramientas de reporting. Fue realmente importante llevarlo al siguiente nivel: ¿Cómo construir para atraer?”

Marks toca dos elementos claves del mandato de un CAO: mejorar las operaciones y la identificación de futuras oportunidades de crecimiento. El primero proporciona una oportunidad para que algunas victorias rápidas puedan justificar la inversión adicional en la analítica; este último es un juego a  más largo plazo que la mayoría de los CAOs, que creen tienen el mayor potencial para impulsar el valor real en el negocio.

“Uno siempre quiere ser operativamente eficiente, y puede proporcionar beneficios tangibles allí”, pero el uso de análisis para crear más por la línea de fondo es donde puedes encontrar el foco en el futuro.”

El uso de la analítica para generar ingresos

En la cola del pato está el sector salud, la contratación de un CAO señala el deseo de la empresa a pensar más estratégicamente sobre los datos que estaba recogiendo, a través de sus soluciones de gestión de la medicación. “Los datos que se están acumulando en el domicilio del paciente es muy singular y muy creíble”, dice David Veroff, quien se desempeña como CAO.

El enfoque inicial de Veroff estaba en la aplicación de la analítica para ayudar a construir lo que estaba a lo último de la fila, a mejorar los resultados del paciente en base a las combinaciones de medicamentos que toman. Su equipo avanzó hacia la optimización de sus procesos de inscripción de pacientes, utilizando el análisis predictivo para identificar los que tienen más probabilidades de inscribirse y mantener sus regímenes de medicación.

Pero Veroff ve aún más potencial en el uso de análisis para identificar nuevas líneas de negocio y otras oportunidades de ingresos. “¿Qué pasa si se encuentran con una nueva visión acerca de cómo ciertos tipos de pacientes tienen probabilidades de barreras más significativas en la forma en que gestionan su salud?”

“Esto es importante no sólo para las operaciones que están al final, sino también por su estrategia de negocios, porque esas ideas se convierten en activos vendibles, que puede conducir a más líneas de servicio”. En este sentido, la CAO no es diferente del resto del equipo ejecutivo de la organización, dice Veroff. “Todo el mundo es responsable por el crecimiento de primera línea”.

Caos y CIO: aliados, no adversarios

Tener un CAO sentado al lado de un TI sin duda contribuye a la fricción con el CIO. Pero los CIOs deberían ver a sus colegas de análisis como aliados, no adversarios. “Desde la perspectiva de un CIO, me gustaría ver la CAO como alguien en quien pueda beneficiarse” dice el analista de Reed.

“Si bien estoy pensando en análisis tal vez el 10% de las veces, ellos están pensando en ello el 100% del tiempo. El trabajo que están haciendo me va a beneficiar y a darme tiempo para volver a centrarse en la gestión del entorno de tecnología, que se está convirtiendo cada vez más en algo complejo. Yo lo veo como una alianza ganadora”.

Una habilidad importante para un CAOs es su capacidad de actuar como un conductor entre las TI y el resto de la empresa. “Una de mis funciones es la de reducir la brecha entre los equipos de tecnología y equipos de negocios”, dice Marks. “No estamos necesariamente de parte del TI, pero entendemos los matices, y también entendemos que el negocio lo necesita. Estamos realmente con un traductor, que convierte los datos en un lenguaje común, que ambos puedan entender.”

Adolfo Manaure

Entusiasta seguidor de la tecnología y las innovaciones que cambian el mundo. Director Editorial y COO en The HAP Group.