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Con estos 5 pasos cualquier CEO puede destruir una empresa

Puede parecer que no es tan fácil. Pero un CEO experimentado puede destrozar una empresa si cumple estos pasos al pie de la letra. Evítelos.

Vía PC World en Español

¿Por qué querría alguien recorrer esta “ruta segura” al fracaso? Nadie quiere. Del mismo modo en que nadie se equivoca a propósito (definición de error), estas prácticas parecen buenas ideas… hasta que es demasiado tarde.

Tras años de experiencia mirando la actuación de los ejecutivos, Rob Enderle pensó que podía compartir algunas cosas que aprendió para que las cabezas de las empresas (CEO) no transiten estos caminos.

Veámos cuáles son los principales fallos que cometen los ejecutivos – repetidamente – y que suelen ser mortales para la compañía.

1. Olvidar por qué existen y cuál es la función de las comisiones

La regla es que el dinero apesta como motivador, pero es como un superconductor cuando se trata de ser un desmotivador. Esto significa que dar a la gente más dinero no tiene ese gran impacto más allá de atraerlos para un puesto, pero ello no aumenta la productividad. Sin embargo, olvidar el dinero es como pisar el freno a la productividad. Puede ser que ahora tengas a un empleado muy feliz que está mal pagado. Pero si descubre que lo está, es probable que se conviertan en un problema muy rápido, independientemente de si necesitan el dinero o no. A menudo, los CEO consideran que las personas de comercial están cobrando demasiadas comisiones y cambian los planes de las mismas para que no ganen tanto. “Fui testigo de cómo un CEO convirtió una compañía de US$750 millones en una de US$250 millones en unos meses haciendo esto. ¿Por qué? Porque perdió a todos sus comerciales de alto rendimiento.

2. Más vendedores = más ventas

Es increíble que esta generalización no sea percibida como lo que es: demasiado fácil para ser verdad. Por eso se repite una y otra y otra vez. En una de ellas. un vicepresidente senior de ventas de IBM se unió a una compañía de la industria alimentaria que era relativamente rentable pero que crecía lentamente. Aplicó esta teoría y, en apenas un año, la compañía declaró la bancarrota. Las personas no son iguales a las ventas. Existen aspectos como la demanda y el mercado, el personal adecuado y la formación. Si el mercado está saturado y en equilibrio, la contratación de más representantes de ventas sólo aumentará los gastos generales, pero no aumentará significativamente las ventas a menos que apliquen descuentos agresivos que, en un mercado en equilibrio, probablemente le obligará al colapso de sus márgenes convirtiendo a su empresa rentable en no rentable. En la única ocasión en que más gente es igual a más ventas es cuando existe demanda no satisfecha por el personal de ventas existente y no se puede abordar esa demanda adicional de manera rentable con personal de ventas. En resumen, es un cálculo mucho más complejo que la simple dotación de personal. De lo contrario todo el mundo tendría tantos vendedores como pudiera y eso no es lo que hacen.

3. Otra fórmula fallida: Más productos, más éxito

Este error también es bastante común: parece intuitivo. Pero no es una verdad absoluta el que la suma de más productos aumenta las ventas y los beneficios. Puede, pero sólo si los productos tienen sinergia en el proceso de ventas. De lo contrario pueden tender a canibalizar las ventas existentes así como tener poco o ningún impacto distinto a reducir la productividad del vendedor. La adición de productos tiene costos. Uno de ellos es que luego compiten por el tiempo del vendedor. Los comerciales tenderán a favorecer los productos que conocen y que están bien compensados. Los buenos vendedores optimizan su tiempo enfocado en esos dos vectores y no les importan los beneficios de la empresa, a menos que esto también sea parte de su plan de comisiones. Esta es una de las razones por las que, después de una adquisición, la empresa fracasa o recibe un golpe de ventas inesperado al tratar de forzar los nuevos productos en el personal de ventas existente (que no tienen ningún deseo de venderlos) o están demasiados entusiasmados con las nuevas fuentes de ingresos que no venden los productos que estaban vendiendo antes.

4. No identificar y proteger los activos clave de la empresa

En cada empresa hay activos de propiedad intelectual que sustentan su existencia. Es raro encontrar un nuevo CEO que trate de averiguar estas cosas y una de las razones por las que fallan. Así, pueden vender el activo clave con el fin de hacer una ganancia financiera táctica rápida, en lugar de actuar para retener el activo clave.

5. Ignorar la (natural) sucesión y no tener un reemplazo entrenado

Podría contar con una mano (y me sobrarían la mayoría de los dedos) el número de CEO que he visto preparar un reemplazo. Se les pagan millones supuestamente porque son únicos, sin embargo, parecen actuar como cualquier otra persona. Después de haber conocido a muchas de estas personas después de haber renunciado a su cargo, la mayoría se arrepienten de no haber entrenado un reemplazo que preserve el legado de su gestión. Seguramente lo tenía pero va a ser difícil que alguien lo reconozca debido a este error.